От „ние“ и „те“ към един екип: историята на една училищна промяна
Как директорът на ОУ “проф. Марин Дринов” в Кюстендил – Божидар Попов, работи за по-сплотен екип и по-активни ученици с подкрепата на „Училища за пример“.
С кое постижение на учениците или екипа си се гордеете най-много?
Не бих поставил на първо място грамотите, медалите и дипломите, макар че имаме и такива. Най-много се гордея, че развихме клубната дейност и дадохме на децата различни възможности да откриват и развиват талантите си – в роботиката, изобразителното и приложното изкуство, музиката, танците и театъра.
В клубовете децата се събират според интересите си, а не само според класа и възрастта. Така по-големите предават знания и помагат на по-малките. За мен именно тези отношения на приемственост и подкрепа са по-важното постижение.
Знате ли, че програма „Училища за пример“ помага на училищата целенасочено да създадат силна визия и стратегия как да я постигнат. В процеса училищата работят заедно с опитен ментор, който им помага да откриват слепите си петна и да използват силните си страни.
Участието е безплатно за училищата.
Вашето училище се отличава със способността да обединява ученици, учители, родители и местната общност около общи каузи. Как успяхте да постигнете това?
Започнахме с обща и ясно формулирана цел – да работим за подкрепата на децата. Първо трябваше самите учители да разберат накъде вървим и да изградим работещ начин на общуване помежду си. След това започнахме по-системно да планираме не само уроците, но и инициативите на училището.
Постепенно включихме и родителите, местни организации, читалища и бизнеса. Така кръгът от хора около училището започна да се разширява, както и възможностите да правим смислени неща за децата и общността.
Кое беше най-сериозното предизвикателство пред училището, когато се включихте в програмата „Училища за пример“?
Най-голямото предизвикателство беше да убедя колеги с дългогодишен опит, някои с близо 40 години стаж, че е необходимо да променят начина си на преподаване и мисленето си за учебния процес. Децата се променят и губят интерес, ако учителите продължават да преподават по познатия начин.
Не исках обаче промяната да бъде наложена авторитарно. Тя трябваше да дойде чрез осъзнаване и всеки сам да пожелае да я направи. Първоначално имаше съпротива, но постепенно голяма част от колегите започнаха да прилагат „новото“ съзнателно, без да чакат някой да им го нареди.
Паралелно с това трябваше да обединим хората от две училища. След закриването на няколко училища в Кюстендил техните екипи и ученици бяха разпределени към други училища. Част от колегите от закритите училища дълго са оставали в периферията и не са се чувствали приобщени. Когато станах директор, трябваше да преодолеем разделението на „ние“ и „те“ и да започнем да говорим и работим като един екип.
Как програмата ви помогна да структурирате по-добре работата си – в управлението, планирането, работата на екипа или проследяването на резултатите?
Програмата ни помогна да изградим вътрешна училищна култура чрез наблюдение на часове, обратна връзка и рефлексия. Първо трябваше да си поставим ясни цели. След това да променим часовете така, че ученикът да достига сам до знанието, а учителят да не е само лектор, а медиатор и фасилитатор.
Започнахме да провеждаме регулярни срещи на целия екип и на методическите обединения и да си даваме обратна връзка. Постепенно започнахме да назоваваме какво не се получава и заедно да определяме посоката.
Коя конкретна практика или инструмент от програмата се оказа най-полезен за вашето училище? Как го прилагате?
Най-полезна за нас беше работата с времето – да го структурираме, да определяме кое трябва да се случи сега и кое може да остане за по-късно. Това важи и за управлението на училището, и за самия учебен час.
Учителите се учат да планират времето и да сменят фокуса и източника на информация през няколко минути, защото вниманието на децата вече се задържа по-трудно.
Този начин на работа се пренася и в екипа – чрез ясни цели, регулярни срещи, рефлексия и открита обратна връзка. Важно е да можем спокойно да назовем какво не се получава, без това да се възприема като лична нападка.
Какво се промени в работата на учителите и в отношенията вътре в екипа?
В началото обратната връзка от ментора предизвика напрежение. Част от колегите, особено хората с дълъг стаж, не бяха свикнали някой да наблюдава часа им и да посочва какво не се получава. Постепенно обаче започнаха да приемат обратната връзка като съвет и подкрепа, а не като обида.
Днес можем да си казваме какво трябва да се подобри, а колегите идват и при мен открито, когато не са съгласни с нещо. Това промени и моята роля – директорът не трябва просто да налага решения, а да слуша всички гледни точки.
Започнахме да включваме по-активно и учениците. Развихме ученическия съвет, а негови представители участват в педагогическите съвети, представят идеи и казват какво в часовете не им харесва и какво искат да се промени. Самите педагогически съвети също станаха по-различни – учителите работят в екипи, генерират и защитават идеи, вместо само да слушат мен.
Как разбирате, че промяната в подхода дава резултат? Какви конкретни резултати или промени в поведението им наблюдавате?
Виждаме промяната както в поведението на учителите, така и на учениците. Колеги, които първоначално са отхвърляли определени подходи, днес ги прилагат и ги споделят с други. Учители с дългогодишен стаж вече използват инструменти за социално-емоционално учене, например „емоциометър“, и говорят с децата за това как се чувстват.
Постепенно и децата започнаха да назовават емоциите си, какво ги е предизвикало и как могат да реагират, без да нараняват другите.
Имаме реакция и от родителите. Родител на дете, което отсъстваше поради заболяване, сподели, че то настоява да се върне в училище, защото не иска да пропуска интересните занимания.
Виждаме промяна и в интереса към училището. На деня на отворените врати дойдоха около 300 души – много повече, отколкото очаквахме, и се наложи да организираме втори. По-активното участие на учениците и начинът, по който по-големите подкрепят по-малките в клубовете, също са знаци за промяна.
Все още усещаме напрежение между компетентностния подход, концептуалното учене и изискванията на учебните програми на МОН и националното външно оценяване. Задачата ни е да намерим баланс между академичните знания, емоциите и уменията и въпроса на детето: „Защо ми е нужно това?“
Какво вече се е превърнало в трайна част от начина, по който работи училището, и коя е следващата промяна, към която сте се насочили?
Все още е рано да кажем кое е окончателно устойчиво, защото две години са кратък период за проверка на една практика. Но следващата ни голяма цел е постепенно да привлечем всички учители към промяната.
В началото работехме по-фокусирано с около една трета от колегите; сега искаме да включим още една трета. Дългосрочната цел е всички да участват, но не по задължение, а защото са осъзнали смисъла.
Готовността за промяна не зависи от възрастта – срещам опитни учители с много по-силно желание да се развиват от някои млади колеги.
Отличието „Златна ябълка“
Признание, което идва в труден момент
Като директор на ОУ “Проф. Марин Дринов” Божидар Попов получава наградата „Златна ябълка“ в категорията „Герой на децата“ на Националната мрежа за децата. Той обаче я приема не като лично признание, а като оценка за промяната в цялото училище.
Номинацията е направена тайно от колегите му. Наградата идва в труден момент – училището изплаща наследени задължения, а учителите получават възнагражденията си на два пъти.
За екипа тя се превръща в знак, че усилията им се виждат, и му дава надежда и мотивация да продължи.
Етикет:директори, училища за пример
